“Quien quiera conocer su vía que cierre los ojos y camine en la oscuridad”

                                                                         San Juan de la Cruz

“Nada tiene una influencia psicológica más fuerte en su ambiente y especialmente en sus hijos, que la vida no vivida de un padre.”

Carl Jung

Hace sólo unos días que caí en la paradoja. Fue de una manera seca, desabrida, fulgurante. Probablemente ya llevaba días, o meses, rondándome el pensamiento. E incluso, muy probablemente habría hablado – u oído – de sobre ello, de pasada, en una de esas conversaciones intrascendentes en la que uno casi ni está, en las que se tiene la cabeza en otro sitio. O quizás, lo haya leído en internet…

Pero hasta el otro día no lo vi claro, con rotundidad y no sin cierta preocupación.

Resulta que me hallaba delante del ordenador, como cada día, como cada hora, leyendo artículos, buscando información, anotando, subrayando, memorizando, por mi dedicación profesional, pues trabajo como coach formador experto en inteligencia emocional, enfocado tanto a la empresa como al sector educativo, y dentro de éste, con cierta especialización, al sector de las escuelas infantiles donde contribuyo a reforzar y desarrollar las competencias emocionales de los monitores/as y técnicos/as encargadas del cuidado de los niños. Pero también por una inquietud personal: el deseo de ser el mejor padre posible, tener el mayor número de herramientas posibles para ayudar a mi pequeño de cinco años, para que llegue a convertirse en un adulto formado, con valores, emocionalmente competente, con las habilidades sociales óptimas, etc…

Recuerdo que estaba yo en la tarea, concretamente descargando y leyendo artículos y contenidos que tenía guardados cuando mi pequeño vino a decirme que se aburría y que no sabía a qué jugar. Esto le ocurre a menudo: se aburre. Se aburre  cuando  papa no juega con él. Jamás se aburrió jugando con papa. En muchas de esas ocasiones en las que no sabe qué hacer, y en otras también,  con frecuencia viene a negociar conmigo, con su media sonrisa traviesa y su inteligencia viva de cinco años, para que le permita usar la tablet, el ordenador o cualquier otro dispositivo digital a su alcance. Cuando viene a buscarme y pedirme que juegue con él, como en esta ocasión, mi respuesta, muy a menudo, es que papá tiene que trabajar, que estudiar, que tengo que leer y aprender todas aquellas “letras” para mi trabajo y para llegar a ser un buen “papa”…

Y entonces fue cuando me di cuenta, cuando caí en esta terrible contradicción y empezó a orquestarse, haciéndose real, lo que he expresado en las primeras líneas de este artículo.

Consumimos miles de líneas de artículos, de contenidos: post, ensayos,… que nos informan sobre cómo ser buenos padres, cómo desarrollar y perfeccionar las competencias que nadie nos ha dado, pues no nos han formado para tal fin. Pasamos tiempo leyendo, reteniendo, apuntando, subrayando cómo comportarnos, cómo ser un mejor guía y educador para nuestros hijos. ¿Quién no ha leído varios libros durante el embarazo? ¿Quién no lee, o guarda para leerlo después, artículos y post con los que diariamente nos cruzamos y nos bombardean en internet?

Y mientras nos saturamos de información, que no de formación, porque esa es otra, esa distinción no es sutil sino contundente, nuestros pequeños se aburren,  se exceden (porque lo permitimos) el tiempo de uso correcto, o idóneo, de los dispositivos digitales, o simplemente “están” sin nosotros.

Mirándolo ahora así, después de haber caído en la cuenta, en este afán nuestro de ser mejores padres es como si quisiéramos aprender a correr, o a nadar o a montar en bicicleta, a perfeccionar todas estas habilidades, leyendo artículos y post en internet. A un coste, y esta es la parte más descarnada de mi paradoja, muy alto.

“Los 10 consejos básicos sobre la educación del niño”. “Los cuatro errores que todo padre comete”. “Cinco formas de criar a un niño exitoso”. “Nueve maneras de mal criarlo”. “Siete motivos por los que nuestro hijo terminará siendo un delincuente”. “Cuatro fórmulas (¿Cómo pueden cuatro anular a siete?) para evitar que termine siéndolo”…

En este afán de búsqueda de “información” me he cruzado, y ya conozco, el concepto de “Hiperpaternidad”. El de “Alumhijos” de José Antonio Marina. La Nueva educación, La Educación emocional. He leído sobre psicología, sobre neurociencia, sobre inteligencia emocional… lo he leído todo, mientras me creaba el deseo de leer más.

No recuerdo quien decía (o escribía) que las redes sociales estaban para llenarlas de lo que sea, y que ese “lo que sea” no podía ser de otra cosa que de contenidos. Vídeos, post (quizás como éste), artículos, frases, fotos, citas… Como una especie de agujero negro que devora todo lo que se le echa, tragándose no solo a Jonás y su complejo, sino también a la ballena.

Con frecuencia digo en mis charlas y talleres que a veces, la formación, o una parte de ella, sobre todo esa que tiene un tinte lejano de ansiedad cuando empieza a convertirse en “sobre-formación”, es el refugio de los que tienen miedo de salir al mundo (llámese mercado laboral u otra cosa…) y empezar a convertir en valor lo que ya saben, lo que ya tienen, pero sobre todo, lo que ya son.

Y estos días me estoy preguntando si no será esta misma situación la que vivimos como padres. Si no tendríamos que ponderar lo que ya somos en lugar de poner el foco, continuamente, en lo que no sabemos, en nuestras carencias. Porque estas carencias, y esa búsqueda continua para llenarlas, nos aleja de lo verdaderamente importante, dividiéndonos, restándonos, subrayando nuestras ausencias.

A estas alturas del post, supongo que nadie pensará que mi interés es demonizar la formación en general o la información valiosa de ciertos contenidos que encontramos en blogs y artículos de referencia que existe en internet. El pecado, en general, rara vez es por defecto, casi siempre es por exceso. Y el nuestro, como padres, al que me refiero en este artículo, suele ser por omisión.

Yo, que los he leído todos, declaro que ya he tenido bastante, y que han sido suficientes para darme cuenta que un solo minuto con mi hijo, en lo que se refiere a aprendizaje como padre, vale por diez o más (muchos más) de estos artículos. Porque no consiste únicamente – ahora lo se bien – en lo que yo puedo aprender sobre él, sobre como ayudarlo, educarlo o guiarlo, sino también y sobre todo, en lo que yo puedo aprender con él, de mi mismo, a través de él.

Así que he resuelto la paradoja, poco después de haberse presentado. Y he apagado mi ordenador.

Matei, ¿quieres venir a Jugar?

«Puedes descubrir más de una persona en una hora de juego que en un año de conversación»

Platón

 

Aún recuerdo los juegos de piezas y  montajes que me acompañaron durante gran parte de mi infancia y prácticamente, durante toda mi niñez. A través de ellos improvisé, en mil pruebas, la construcción de un mundo imaginario, irreal para otros pero completamente real para mi, en el que se contenían los primeros ensayos de la estructura de pensamiento que hoy, ya en mi vida como adulto, rigen mi personalidad y la forma de ver lo que me rodea.

Fueron una metáfora, una simulación, un sondeo en un ambiente de total seguridad, controlado, medido, con las virtudes y los parabienes del juego: La creatividad, la curiosidad, el estímulo, el reto, la actitud, el ingenio, el placer… Así, con cada ladrillo que coloqué, con cada modelo que coroné, cada construcción terminada, puse, paso a paso, una pieza de mi personalidad, de mi carácter, de la visión del mundo que me iba a acompañar, y me acompaña, desde entonces hasta ahora.

Más tarde ingresé en ese mundo de adultos y el juego se convirtió en algo proscrito, o al menos así llegué yo a sentirlo: “Esto no es un juego” empecé a oír en muchos ámbitos, con mucha frecuencia. Era un mundo donde reinaba una especie de bipolaridad, donde todo era blanco o negro, grande o pequeño, fácil o difícil. Así, todo lo que se separase de lo “serio”, de la seriedad, se confundía pareciéndose, peligrosamente, a un juego. Yo así lo sentí: todo lo que amenazase la hegemonía del status definido en esos dos polos: todo lo indefinido, lo ambiguo, lo confuso, lo incierto, era apartado.

Pero ese tiempo pasó y ahora todo ha cambiado. Al día de hoy el juego está muy presente en nuestro día a día, (en el mío nunca dejó de estarlo, a pesar de todo) no solo entre niños o jóvenes sino también en adultos de todas las edades, y no solo en el ámbito personal o doméstico, sino también, y cada vez con una mayor presencia, en el ámbito empresarial.

Según un estudio del Centro de Innovación BBVA, el 70% de los altos ejecutivos hacen un receso en algún momento del día para jugar. Y es bajo esta nueva concepción del juego y sus posibilidades, con las corrientes que surgen con el cambio de siglo como nace el método LEGO SERIUS PLAY®. La historia de su concepción y desarrollo es tan fascinante como sus posibilidades.

A finales de la década de los noventa del siglo pasado, el heredero de la firma LEGO y por entonces propietario, Kirk Kristiansen, ve como su empresa comienza a tener resultado económicos negativos. Por los pasillos de la gran multinacional se oye con frecuencia una queja que se traduce en la idea de que “los niños crecen muy deprisa” y ya no juegan con juguetes. El auge de los videojuegos y la falta de imaginación y creatividad en las reuniones de los comités estratégicos del gigante danés estaba poniendo en riesgo el futuro de la compañía. Una empresa, dedicada a vender imaginación y creatividad, en boca de su director general, carecía de ambas a la hora de proponer nuevos productos o nuevas líneas de negocio. No había inspiración, creatividad, ni imaginación en el diseño de los planes de futuro de la empresa.

Ante este descubrimiento, Kristiansen decide unir sus fuerzas con dos miembros de la escuela de negocio de Lausanne (Suiza), los profesores Victor y Ross. Junto a ellos, y tras varios años de estudio y diseño, el método LEGO SERIOUS PLAY® verá la luz en 2001. En su primeros años de vida será un método interno de la empresa, pasando con posterioridad a ser de código abierto.

Pero: ¿Qué es el “Juego de Lego Serio” y cómo puede transformar una organización y sus equipos de trabajo?

Es un método de trabajo basado en el conocimiento que tienen las manos, conectadas directamente con amplias zonas de nuestro cerebro, y que nos permiten “saber más de lo que realmente creemos saber”. A través de la creación de modelos con ladrillos o piezas LEGO, de los que posteriormente se extraerá una historia, utilizando nuestra creatividad y usando metáforas, podemos explorar problemas complejos, desarrollar estrategias y alcanzar soluciones en la que sustentar el presente y futuro de la empresa.

El método se compone de un Proceso Central, en el que se plantea la pregunta o reto, para después construir el modelo que da respuesta a la misma, contar “su historia” y reflexionar sobre ello. Estos cuatro pasos vertebran las siete Técnicas de Aplicación de que consta el método.

El trabajo con L.S.P mejora la comunicación, favoreciendo la participación de todos los miembros del grupo. Todos aportan conocimiento y por tanto valor a la organización, de una manera potente y totalmente objetiva, pues todo gira a través del modelos y sus significados. Esto respeta al individuo, su identidad y sus valores, pues al expresarse a través de lo que ha construido, se siente mucho más libre de expresar todo lo que lleva dentro. Los resultados con L.S.P son así compartidos pues prima la participación frente al individualismo.

La creación del modelo con nuestras manos crea también un vinculo emocional con el mismo, aumentando el nivel de compromiso con lo que hemos construido, creando fuertes lazos, tanto con el modelo como con las soluciones, acuerdos o estrategias que se alcanzan en el proceso.

Es un trabajo en tiempo real, que nos ofrece una visión del problema o conflicto de manera inmediata, y que nos facilita la toma de decisiones, así como la implementación de las soluciones alcanzadas, también en tiempo real.

Por otro lado, la combinación de objetos físicos en tres dimensiones e imágenes visuales facilita la generación de ideas y hace que éstas puedan llegar a ser sorprendentes. La mayoría de las personas prefieren los enfoques visuales y espaciales cuando se enfrentan a un problema en busca de la solución más optima.

¿Cómo podemos saber cuándo L.S.P es la mejor opción para trabajar los distintas situaciones o conflictos que se presentan en la empresa? Son varias las respuestas a esta pregunta, pues a través del juego con piezas LEGO podemos afrontar infinidad de situaciones o sucesos que afectan a la empresa. Principalmente, podemos usar L.S.P cuando el reto al que nos enfrentamos es complejo y no existe una respuesta clara. También cuando necesitamos alcanzar una visión panorámica o general del problema para ver conexiones y explorar distintas soluciones potenciales. Es igualmente muy efectivo cuando el equipo está formado por participantes con diferencias en cuanto a profesión, edad, rango o capacitación, y es necesario potenciar la comunicación y la participación para limar las discrepancias y  tomar decisiones que generen compromiso.

El método L.S.P tiene una mayor efectividad e impacto porque ofrece un lenguaje común, a través de las piezas, que cualquier persona puede usar para expresar aquello que lleva dentro y  desea aportar, estando, por la naturaleza del método, activamente involucrada en todas las fases del proceso de la decisión, así como probablemente, también en los acuerdos que se tomen.

Ofrece la posibilidad de poder visualizar la solución buscada de una manera rápida, directa, en tiempo real, pues “la tenemos en nuestras manos”, la “podemos tocar”. Las discusiones y debates que se originan tras la construcción del modelo, al estar enfocados en el mismo, permiten que suba el tono de la discusión, profundizándose más en el debate, no tocando la sensibilidad ni la identidad de la persona y no provocando conflictos personales.

Pero sobre todo, la gran ventaja de LEGO SERIOUS PLAY® es que va unido al juego por su concepción, su filosofía y su diseño. Es Jugar, con toda la carga emocional positiva que ello conlleva. Es partir de una base donde encontramos una gran creatividad, una potente motivación, que nacen con el despertar de nuestra curiosidad, nuestra ilusión, mientras nos divertimos…

Es enfrentarse a los retos y conflictos que se nos presentan en la empresa desde la novedad que nos aporta lo lúdico, la libertad, el placer de jugar y disfrutar de la autonomía y las posibilidades que nos ofrece un nuevo terreno de juego, un nuevo marco de expresión.

Pero L.S.P no se centra únicamente en las organizaciones y equipos. También nos ofrece trabajar nuestra identidad como individuos, aquello que somos o deseamos ser, así como nuestros valores. A través del modelo podemos expresar, con la seguridad que nos da el hablar de nosotros de manera objetiva, con la cercanía de poder “tocar” aquello que estamos expresando, toda nuestra visión, nuestra estrategia personal y la imagen futura que tenemos de nosotros mismos.

Pasaron los años y a través de mi formación y me dedicación profesional pude unir aquellos dos mundos. El de mi infancia y mi niñez, repleto de juegos, y aquel otro que me hicieron creer que era exclusivamente, y excluyentemente… Serio.

 

LEGO SERIOUS PLAY®. “Juego de Lego Serio

 

“Si no sabes qué hacer, empieza a Construir”.

 

 

 

 

“En nuestras aulas y nuestros despachos vemos demasiada obediencia y demasiado poco compromiso. Lo primero te puede ayudar a superar el día, pero solo lo segundo te ayudará a superar la noche.”
Daniel H. Pink

¿Qué significa estar motivado? Según el diccionario de la R.A.E, Motivación se define como el “Conjunto de factores internos o externos que determinan en parte las acciones de una persona”. Además de ésta encontramos otras muchas definiciones, que abordan el tema desde uno u otro punto de vista. Por ejemplo, para otros, la motivación “…es aquello que nos mueve a conseguir cosas”.

 Pero realmente, más allá de una definición concreta, lo que verdaderamente nos interesa de la motivación, el gran hallazgo, es descubrir los resortes o mecanismos para poder activarla y ponerla a funcionar a voluntad, conforme necesitemos servirnos de ella.

¿Cuáles serían entonces esas palancas? ¿Cuál el botón de encendido? ¿Sería idéntico el mecanismo para todos los individuos, o habría diferencias s   egún la formación, ocupaciones, o forma de pensar de los mismos? O quizás la diferencia, si existe, no esté en la persona que busca la motivación, sino en la acción o el campo sobre el que se desea volcar esa motivación: Lo laboral, lo privado, lo físico, lo intelectual… Si la definición que hemos expuesto afirma que determina “en parte” nuestras acciones, ¿qué aspectos intervienen o influyen en la otra parte?

Para dar respuesta a todas estas preguntas podríamos empezar por ver qué conocemos realmente de ella.

La motivación es la tercera habilidad o competencia con que nos dota la inteligencia emocional, después del autoconocimiento y la auto regulación emocional. Y esto nos da una pista muy importante para encontrar respuestas a todas estas preguntas. La verdadera motivación, la que nos mueve de manera efectiva, la que funciona, se sirve de emociones. Y es esa emoción/es a la que va unida la que nos aporta la energía que está intrínseca en la motivación. Es la emoción la que nos activa, la que nos pone en marcha y nos impulsa.

Si es así, si la motivación tiene un componente emocional tan claro, una variación en nuestro estado emocional, un cambio de emoción, por fuerza modificará nuestra motivación, en un sentido positivo o negativo.

Entra así en juego la primera habilidad de la I. Emocional, el Autoconocimiento. ¿Hasta qué punto nos conocemos a nosotros mismos? ¿En qué grado somos capaces de identificar, gestionar y canalizar las emociones presentes en nosotros?

Todos los seres humanos vivimos en un contexto emocional, lo que definimos como estado de ánimo. Esté tiene un carácter estable, continuado en el tiempo, aunque podemos modificarlo e influir sobre él a través de nuestra inteligencia emocional.

A raíz de esto, podemos afirmar sin miedo a equivocarnos, que la motivación no se sostiene únicamente en el plano de nuestro pensamiento, a nivel mental, sin el poderoso e imprescindible aporte emocional.

Esto nos explica por qué en muchísimas ocasiones no conseguimos mantener nuestra motivación o nuestras ganas de hacer algo: Porque pretendemos hallar en nuestra mente lo que no vamos encontrar ahí, las respuestas que ésta no puede darnos, pues buscamos en lo racional ese componente emocional imprescindible.

Nos ocurre así que lo que nos motiva, o creemos que nos motiva (en nuestra mente), lo hace únicamente hasta que conseguimos un primer pequeño logro, o sólo hasta poco después de haberlo comenzado, perdiendo todo nuestro empuje tras ese comienzo.

José Antonio Marina, autor de “Los secretos de la motivación” (Ed. Ariel) nos habla de una motivación de inicio para la tarea, que parte de la convicción, del ánimo y la energía que tenemos al plantearnos e iniciar una acción, y la motivación para la tarea, que debemos buscar con posterioridad y que tiene aspectos que pueden no coincidir con la primera y que son relevantes.

La falta de motivación real, de esta motivación de inicio, nos hace hablar sobre una meta o proyecto, ante la que nos declaramos motivados, con energía frente al inicio del mismo, y luego vemos pasar semanas o meses y no lo acometemos.

Detengámonos ahora en analizar esa otra “parte” a la que hacía referencia la definición inicial que manejamos, la otra pieza (o piezas) que hagan que todo esto encaje.

Según Daniel. H. Pink, tres son las claves o pilares de la  motivación y que expone con total claridad en su libro “La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva” (Gestión 2000). Según el autor, para la motivación son fundamentales estos tres conceptos: la autonomía, la pericia y la finalidad.

 Vamos a verlos y analizarlos uno a uno.

La autonomía significa poder hacer las cosas a nuestro ritmo, disfrutando de un amplio margen de libertad y decisión en los que incluimos el qué, el cómo y el cuándo hacemos aquello que queremos realizar. Es eliminar trabas y corsés para poder centrarnos en nuestra tarea y potenciar nuestra motivación. Esta autonomía se enfoca de manera clara en la tarea que acometemos, así como en el tiempo que empleamos en ella.

El siguiente aspecto es la pericia o maestría que vamos alcanzando, paulatinamente, durante el desarrollo de la tarea que realizamos. El aumentar el grado de habilidad, de destreza y conocimiento en lo que hacemos nos proporciona, al igual que la autonomía de emplearnos libremente que citábamos antes, un acceso claro y franco a la motivación. El desarrollo de una habilidad puede constituir para nosotros una fuente de motivación en si misma.

Es en este punto en el que debemos introducir una distinción en nuestra exposición, diferenciación que nos lleva a hablar de motivación extrínseca e intrínseca.

La primera de ellas, la extrínseca, como su propio nombre indica, es una fuente de motivación externa, que se encuentra fuera de nosotros y que está basada en el “si/entonces”. Si realizo una serie de tareas o cumplo unos objetivos, entonces recibo una gratificación o una bonificación extra, por encima de lo estándar.

Para Daniel H. Pink esta es la fuente de motivación principal que ha movido el mercado de trabajo durante la práctica totalidad del s. XX y los primeros años del XXI. Como mayores inconvenientes, la motivación extrínseca presenta el hecho de que no fomenta actitudes o capacidades como la creatividad. Se ha demostrado que puede reducir el rendimiento. También, podemos encontrarnos la dificultad de casar una gratificación extra en algunos tipos de trabajo o circunstancias (por ejemplo, donar sangre). El deseo de acceder a la gratificación puede volverse adictivo o llevar a una escala de recompensas cada vez mayores, para que no se desaparezca el estímulo y con él la motivación.

De igual manera, centrarnos en la gratificación que vamos a recibir puede hacer que retiremos nuestra atención del objetivo que tenemos que alcanzar. Nos instala en un pensamiento a corto plazo y puede llevarnos a buscar atajos, hacer trampas o tener una conducta poco ética con tal de alcanzar lo que deseamos.

Frente a esta motivación extrínseca o externa encontramos la motivación intrínseca que es interna y que parte de nosotros. De ella ya hemos analizado dos de sus pilares básicos: La autonomía y la pericia o maestría.

Nos ocuparemos ahora del tercer aspecto clave de la misma: La finalidad. Toda motivación se orienta a un fin o un objetivo. Es lo que deseamos lograr o conseguir. Pero no todas las metas tienen para nosotros una finalidad claramente definida. Entendemos ésta como el “para qué” de lo que hacemos, una pregunta que nos lleva a nuestros valores y a lo más profundo de nosotros mismos. Toda motivación, para ser poderosa y mantenerse en el tiempo, tiene que dar respuesta a una pregunta sobre su finalidad.

Es una actitud vital, que conecta con nuestras emociones y da respuesta a una necesidad profunda y sólida.

Una vez motivados, después de haber cumplido todos estos puntos, es necesario mantener esa motivación en el tiempo, es necesario alimentar y fortalecer la motivación para la tarea de la que hablábamos antes. Son numerosos los motivos o factores ocultos que pueden llegar a lastrarnos o detenernos, a des-motivándonos.

José Antonio Marina nos ofrece la fórmula: “Fuerza de Motivación = deseos + incentivos + facilitadores de la tarea”. (“Los secretos de la motivación”. Ed. Ariel) En ella, encontramos el componente emocional tanto en los deseos como en los facilitadores. Ambos nos son propios y personales: Mi sentimiento de capacidad, mis probabilidades de conseguirlo, etc.

El principal motivo de pérdida de motivación puede ser un cambio en nuestras emociones, o simplemente el hecho de que éstas dejen de acompañarnos en el camino hacia el objetivo. La motivación no puede funcionar sin emociones. Pongamos como ejemplo el hecho de que nos motiva ver a otras personas motivados. Esto es debido a la emoción con la que conectamos a través de la Empatía.

A través de la motivación podemos dar y ofrecer lo mejor que llevamos dentro, nuestra mejor versión. Nos hace rendir al máximo a la vez que disfrutamos con lo que hacemos, dejando nuestro sello personal en ello.

Alcanzarla y gestionarla depende de nosotros. Está en nuestras manos.

El Coaching es prácticamente un recién llegado, tiene poco más de 20 años de vida en nuestro país, y aún así se ha diversificado y especializado de una manera que llega a sorprender. ¿O no? Y esto a pesar de que aún una gran mayoría de la población  no tienen una idea clara de en qué consiste realmente, o qué beneficios puede obtener del mismo (Y muchísimos menos lo han probado alguna vez). Si nos asomamos a internet, seguro encontraremos promoción, publicidad, o a alguien que nos hable de las bondades y distinciones del coaching emocional,  deportivo, dietético, o de pareja, integral, de seducción, cuántico, personal, ejecutivo, de liderazgo, motivacional, sistémico, etc…

Este hecho, sin duda, sigue la senda marcada por el mercado, elegida también por profesionales de otros campos, de buscar micro nichos de mercado de cara a una especialización que traiga de la mano la rentabilidad económica y la posibilidad de vivir de ello. Quizás no sea más que el principio, y nos quede por recorrer un camino que puede llevarnos a lugares  y escenarios insospechados.

Probablemente algo tiene que ver con esto el hecho de la falta de regulación que vive el mundo del coaching y que propicia que personas con muy distinta y variada formación, en número de horas, profundidad, método o aptitud, cuelgue su diploma en la pared y se arrostren a la práctica del Coaching, lanzándose con fruición a la captura de alguna de esas micro especializaciones, como si del Oro del Dorado se tratase.

Basándonos en una definición llana, podríamos decir que el coaching es un método de desarrollo y transformación personal, puesto en práctica en sesiones,  que busca un cambio de observador en el cliente, para que llegue a ver de distinta manera aquello que cree una limitación o un obstáculo, encontrando así una solución a esa circunstancia, que se asienta en el acompañamiento que el Coach hace a su cliente basado en un uso del lenguaje, donde destacan las preguntas correcta y oportunamente realizadas, además del uso de otras múltiples competencias y capacidades que posee el coach.

Entre estas capacidades destacan: El clima de confianza que el Coach crea para que el coaching pueda fluir y ser provechoso para el cliente o la definición de un objetivo claro, real, preciso y alcanzable. El deber de confidencialidad como compromiso clave de Coach. La obligación de la no directividad. Una comunicación fluida y constructiva, que tiene en la escucha activa su principal valedor. Y, sin suda un factor clave, la gestión de las emociones del cliente. Porque el buen coaching, se sirve y se alimenta de emociones.

Si nos paramos a analizar alguna de éstas capacidades o competencias podríamos ver, por ejemplo, la importancia que en la comunicación tiene nuestro cuerpo, nuestra gestualidad o nuestro lenguaje no verbal. Éste, al igual que el lenguaje verbal, que necesita de varias palabras como piezas básicas para crear un mensaje, se organiza en grupos de esas otras piezas, que son los gestos, y que interpretados en conjunto, nos dan una información de la persona mucho más completa y rica, por más directa y natural, que el propio lenguaje verbal.

Otra competencia es la escucha activa, que yo me atrevería a definir como “escuchar al otro con todas las células de nuestro cuerpo”. Consiste así en escuchar no solo con nuestro oídos, o con nuestros ojos, a través de lo cuales recibimos e interpretamos en leguaje no verbal, sino también empatizar con nuestro cliente, ponernos en su lugar a nivel emocional, sintiendo lo que él siente: Es escuchar al otro desde el corazón.

Es con esto, con el corazón, con lo que se hace el buen coaching, el coaching óptimo y que obtiene los mejores resultados para nuestro cliente. Como decía Jung, disponga como profesional de todas las herramientas, domine todas las teorías que existan, pero “al tocar un alma humana sea apenas otra alma humana”.

Y como atributo principal del corazón, pues es su sede, está el Amor. Yo personalmente creo que es así, que el coach, para hacer con efectividad su tarea y lograr los mejores resultados debe amar a su su coachee (su cliente), entendiendo este amor como el deseo de bien para el mismo, que alcance un mejora que se traduzca en la solución de su problema, desbloqueando los nudos o limitaciones y alcanzando su objetivo.

La no directividad, quizás uno de los principios o pilares más controvertidos del coaching, y que más exige al Coach, midiendo de manera constante su valía y su profesionalidad, consiste en no interferir, no condicionar ni orientar, de manera intencionada, las decisiones o ideas del cliente, en ningún sentido. Durante las sesiones, son múltiples las ocasiones en las que incluso de manera no consciente, a través de una pregunta, podemos dirigir la decisión final del cliente respecto a un asunto concreto, y hacer que vea unas salidas u opciones y no otras. Éste es el peligro mayor del Coaching, sin duda, y su estricta observación y puesta en práctica es la piedra filosofal del Método, su santo grial.

Después de toda esta enumeración descriptiva sólo nos queda afirmar que la verdadera diferenciación del coaching respecto a otros métodos no está en lo que hace, sino en cómo lo hace. Pongamos un ejemplo, a través de una metáfora, de cómo funciona el coaching:

Imaginemos que centramos nuestra atención en un metro cuadrado de la alfombra. Si miramos detenidamente, veremos los hilos de diferentes tonos que conforman distintos dibujos. Veremos también el tamaño y disposición de esos hilos, su longitud, el material del que están hechos o su estado de conservación… En esto es algo en lo que podríamos fijarnos a simple vista, y probablemente, pasado un rato, nuestra atención se diluiría y nos dedicaríamos a otra cosa.

Pero que ocurriría si, acompañados por un Coach, con el uso del lenguaje y demás competencias que hemos descrito, y gracias a ellas, pudiésemos disponer de una lupa con la que volver a fijarnos en nuestra alfombra? Descubriríamos un universo nuevo al que antes no teníamos acceso y que sin embargo estaba ahí. La textura de las fibras, restos de polvo que una limpieza superficial no ha podido eliminar, claros signos de desgaste, etc… ¿Y qué decir si tras la lupa pudiésemos utilizar un microscopio? El universo de ácaros, partículas y demás entes minúsculos que encontraríamos superaría con creces a la realidad que antes habíamos descrito.

¿Y si pudiésemos llevar esto mismo a nuestra vida o nuestro trabajo? ¿Qué información extra podría aportarnos sobre esa situación que hemos identificado como limitadora de nuestras expectativas? ¿Cuál sería nuestra ganancia su pudiésemos, junto al Coach, aplicar la lupa primero y el microscopio después?

Esta lupa y este microscopio equivalen al lenguaje, y al uso que hacemos de él durante la sesión de coaching.

Pero, pongamos otro ejemplo: Imaginemos que alguien nos dice: “Las rosas de ahí afuera son rojas” A partir de estas palabras podemos imaginar las rosas, su color y incluso su aroma. Pero sin duda vemos limitada esa información. Muy distinto sería si alguien nos preguntase qué opinamos sobre la tonalidad y el aroma de las rosas de ahí afuera. Esa pregunta nos llevaría a salir (quizás) y a comprobarlo por nosotros mismos. Tendríamos acceso no solo a experimentar por nosotros mismos ese aroma o a apreciar la tonalidad de la rosa, sino a vivir la experiencia del sol y las múltiples tonalidades del jardín, de la sombra y su frescura, los aromas que flotan en el aire o los sonidos que viajan junto a ellos…

¿Qué distinta, verdad, esta experiencia a la primera en la que nos vimos inmersos, aquella en la que recibimos una información y nada más?

El lenguaje del Coaching es un lenguaje que crea y multiplica nuestra vida, que la enriquece y colma a través de la experiencia: Aquella que nos motiva y nos lleva a vivir. De tal manera es así que a través de nuestro lenguaje y las palabras que usamos, vamos definiendo nuestro futuro. Tanto es así que en palabras de Sthephen Crane, “El que puede cambiar sus pensamientos puede cambiar su destino”.

Alguien ha definido el Coaching como “el arte de hacer preguntas”. Preguntas que llamamos “poderosas” y que ponen en riesgo nuestra comodidad, nuestros hábitos mentales o la seguridad de nuestra zona de confort: Aquella que habitamos y nos resulta confortable a pesar de sus limitaciones y sus estrecheces, o a pesar del deseo que tenemos de explorar y conocer otros cosas.

Todas estas capacidades, herramientas y experiencias que hemos enumerado se concentran y resumen en la Visión que tiene el Coach de que su cliente alcance el objetivo que ha declarado y definido para su trabajo. El coach parte de esta premisa, de ver a su cliente instalado ya en esa nueva realidad que busca y desde ahí le acompaña en su camino. El buen coach sabe que es el éxito lo que le espera a su cliente al final del camino